Aprendi na Dor: 5 erros de founder que custaram caro

Fundar uma startup é uma das experiências mais desafiadoras que alguém pode viver. Por mais que você estude, pesquise e se prepare, há erros que só a prática – e a dor – vão ensinar. Ao longo da minha jornada como founder, cometi decisões que custaram dinheiro, tempo e energia. Algumas dessas escolhas poderiam ter sido evitadas se eu tivesse escutado quem já havia passado por isso. Por isso, compartilho aqui cinco aprendizados que me marcaram profundamente e que podem, talvez, te ajudar a evitar os mesmos tropeços.

A aposta precoce no inbound marketing

No início da empresa, optei por investir pesado em estratégias de inbound marketing. Produzi conteúdo, comprei tráfego, implementei automações — tudo para atrair leads de forma escalável. No papel, a estratégia fazia sentido. Porém, na prática, percebi que, no meu segmento, o custo de aquisição via tráfego pago era extremamente alto e o retorno, incerto. O que funcionou de verdade foi o contato direto com potenciais clientes, por meio de abordagens outbound e vendas realizadas por mim mesmo, como fundador.

Foi um choque de realidade. Não era hora de construir um funil sofisticado ou gerar leads de forma passiva. Era o momento de ir à luta, conversar com o mercado, validar hipóteses, entender dores e ajustar o produto. Mais do que isso: compreendi que, nas fases iniciais, as vendas precisam partir do próprio founder. Se você não consegue vender sua solução, dificilmente outra pessoa conseguirá. Inbound pode ser poderoso, mas exige tempo, investimento e maturidade de negócio. Para quem está buscando as primeiras vendas, é melhor manter os pés no chão e priorizar estratégias diretas e controláveis.

A entrada de sócio sem vesting

Outro erro importante foi a forma como conduzi a entrada de um sócio operacional. Com o objetivo de dividir responsabilidades e acelerar o crescimento, integrei o sócio diretamente ao capital social, formalizando a sociedade desde o primeiro momento, sem qualquer contrato de vesting.

Com o tempo, os planos mudaram e esse sócio decidiu sair. E foi aí que a falta de previsibilidade virou um problema. Negociações demoradas, alteração de contrato social na junta comercial, discussão sobre valores de participação… um processo burocrático e desgastante que poderia ter sido evitado com um simples acordo de vesting com cláusula de cliff. Isso teria protegido a empresa, permitido uma saída mais fluida e reduzido o impacto jurídico e financeiro. Hoje, entendo que formalizar a relação desde o início, com regras claras de entrada e saída, não é desconfiança — é responsabilidade.

O excesso de cautela na captação de recursos

Quando o mercado olhou para a nossa empresa e demonstrou interesse em investir, me vi diante de diversas propostas. Era a chance de captar um volume maior de capital, mas optei por ser conservador. Levantei pouco, pensando em preservar participação e captar novamente em uma futura rodada.

Esse foi um dos momentos que mais me ensinou sobre o timing da captação. A melhor hora para levantar capital é quando você não precisa dele. É quando há demanda pelo seu negócio, quando você tem opções e pode negociar em posição de força. Capital não utilizado pode ser aplicado de forma inteligente, gerando retorno até que surja a necessidade. Oportunidades não batem à porta duas vezes. Deixar para captar “depois” pode significar buscar recursos em um cenário menos favorável, com menos poder de negociação.

Um produto escalável com serviços não escaláveis

Ao desenvolver o produto, foquei em construir algo robusto, que atendesse bem às necessidades do mercado. No entanto, para que ele realmente funcionasse, precisei oferecer uma prestação de serviços que complementavam a solução. Isso criou um desequilíbrio. Enquanto o produto era escalável, os serviços não eram. A dependência desses serviços travava o crescimento e, pior, mascarava o valor real da tecnologia que eu estava oferecendo.

Aprendi que é essencial desenvolver um produto que se sustente por si só, especialmente se o objetivo é escalar. O foco precisa estar em resolver de forma completa a dor de um nicho específico, com um produto tão ajustado que não exija suporte externo ou serviços complementares. Caso contrário, o cliente compra pelo serviço, e não pela solução tecnológica, o que compromete o modelo de negócio no longo prazo.

Ignorar fontes alternativas de capital

Durante muito tempo, associei crescimento à entrada de investidores. Venture capital parecia o único caminho viável para acelerar a operação. Só depois percebi que nem sempre é assim. Muitas vezes, o que a empresa precisa é de capital de giro — algo que pode ser obtido por meio de linhas de crédito, como o Pronampe, com juros baixos e condições simples.

Buscar investimento de fundos traz junto cláusulas complexas, exigências no contrato social, lugar no conselho e obrigações que nem sempre fazem sentido para o estágio do negócio. Em algumas situações, capital bancário pode ser a melhor solução: menos amarras, mais autonomia. É importante avaliar cada momento da empresa com clareza e não seguir fórmulas prontas. Nem todo crescimento precisa vir de equity diluído.

Conclusão

Cada erro que cometi trouxe um aprendizado valioso. Alguns deles foram caros, outros desgastantes, mas todos contribuíram para que eu me tornasse um founder mais consciente e preparado. Compartilho essas experiências com quem está começando ou já está na estrada, com a intenção de gerar reflexão e, quem sabe, evitar alguns caminhos tortuosos.

A jornada empreendedora é feita de escolhas, e quanto mais informação e experiências compartilhadas tivermos, melhores essas escolhas serão. Se você já viveu algo parecido ou está passando por um momento decisivo na sua startup, me conta nos comentários. Vamos trocar experiências e crescer juntos.